Kore Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına (K-IFRS) uygun olarak hazırlanan konsolide finansal tablolara göre, KRAFTON 2025 yılında 3,3266 trilyon KRW (99,08 milyar TRY) yıllık gelir ve 1,0544 trilyon KRW (31,40 milyar TRY) faaliyet kârı elde etti. Yıllık gelir, bir önceki yıla göre %22,8 artarak 616,8 milyar KRW’yi (18,38 milyar TRY) aştı ve şirket tarihinde ilk kez 3 trilyon KRW’ye (89,4 milyar TRY) ulaşarak tüm zamanların en yüksek seviyesine çıktı. Yıllık faaliyet kârı da bir kez daha 1 trilyon KRW’yi (29,8 milyar TRY) aştı.

2025 Mali Yılına İlişkin Temel Performans Göstergeleri

İş segmentlerine göre yıllık gelirler PC’den 1,1846 trilyon KRW (35,29 milyar TRY), mobilden 1,7407 trilyon KRW (51,87 milyar TRY), konsoldan 42,8 milyar KRW (1,28 milyar TRY) ve diğerlerinden 358,5 milyar KRW (10,68 milyar TRY) şeklinde kaydedildi.

Masaüstü platformlarda PUBG: BATTLEGROUNDS oyun serisi, yıllık %16’lık bir büyüme kaydederek en yüksek yıllık gelirine ulaştı. Oyun modlarının çeşitlendirilmesinin yanı sıra, küresel sanatçılar ve lüks markalarla yapılan büyük iş birlikleri aracılığıyla oyuna kültürel unsurlar dahil edilmesiyle kullanıcı etkileşimi ve trafik arttı. Kasım ayında premium otomobil üreticisi Porsche ile yapılan iş birliği, PUBG tarihindeki tüm otomobil iş birlikleri arasındaki en güçlü performansı sergiledi. inZOI ve MIMESIS de Mart ve Ekim aylarında piyasaya sürülmelerinden bu yana birer milyon adedi aşan satış rakamlarına ulaşarak gelir artışına önemli katkıda bulundu. Böylece dördüncü çeyrekte PC gelirleri yıllık bazda yaklaşık %24 artarak 287,4 milyar KRW’ye (8,56 milyar TRY) ulaştı.

Mobil platformda PUBG MOBILE, yeni temalı modlar ve World of Wonder (WoW) kullanıcı içerikleri güncellemeleriyle temel hayran kitlesini istikrarlı bir şekilde genişleterek büyüme kaydetmeye devam etti. PUBG PC ve konsol sürümleriyle yapılan platformlar arası iş birlikleri, PUBG IP serisi genelinde olumlu bir döngüye yol açarak uzun vadeli büyüme ivmesine yol açtı. BATTLEGROUNDS MOBILE INDIA (BGMI) da istikrarlı performansını sürdürerek, Hindistan’a özel temalar, özelleştirilmiş premium ürünler ve tanınmış yerel markalarla stratejik ortaklıklar aracılığıyla ulusal bir oyun olarak konumunu sağlamlaştırdı. 2024 yılına kıyasla, PUBG MOBILE ve BGMI‘nin ücretli kullanıcı sayısı sırasıyla %5 ve %27 oranında arttı.

Diğer gelirler, ADK Grubu (ADK) ve Neptune’un konsolide performansını da içerdiğinden, yıllık bazda %963 oranında artış gösterdi.

KRAFTON’un, dördüncü çeyrek gelirleri 919,7 milyar KRW (27,40 milyar TRY) olarak kayda geçti. Şirketin Kore’nin Seongsu kentindeki yeni genel merkezine taşınma planları doğrultusunda, önümüzdeki dört yılı kapsayan ortak bir işçi refah fonuna ilişkin 81,6 milyar KRW’lik (2,43 milyar TRY) tek seferlik bir gider, çeyreğin faaliyet kârına yansıdı ve bu kâr 2,4 milyar KRW (71,5 milyon TRY) olarak kaydedildi.

2026 Stratejisi

KRAFTON, oyun geliştirmenin yanı sıra uzun vadeli Ürün Yaşam Döngülerine (PLC) sahip Franchise IP’lerini genişletmeye ve geleceğe yönelik yapay zekâ inovasyonuna öncülük etmeye odaklanan stratejik bir vizyon ortaya koydu. PUBG IP Franchise’ının, güçlü trafik ve canlı hizmet operasyonlarının desteğiyle çift haneli büyüme göstermeye devam etmesi hedefleniyor. KRAFTON, PC ve konsol platformlarında, dünyaca ünlü IP’lerle yaptığı iş birlikleri aracılığıyla kültürel açıdan zenginleştirilmiş deneyimler sunarken, paylaşılan içeriklerle de serinin genelinde sinerji yaratmayı amaçlıyor.

Buna paralel olarak, PUBG, Unreal Engine 5’e geçiş, genişletilmiş oyun modları ve kullanıcı tarafından oluşturulan içerik güncellemeleriyle desteklenen PUBG 2.0 oyun platformuna evrilmeye hazırlanıyor. Şirket, PUBG fikri mülkiyetine dayalı yeni oyunlar geliştirerek daha fazla oyuncuyu ve bölgeyi hedeflemenin yanı sıra IP’nin türünü ve sunulduğu platformları çeşitlendirmeye devam edecek. Önemli projeler arasında kurtarma odaklı nişancı oyunu Black Budget, yukarıdan aşağı taktiksel nişancı oyunu PUBG: BLINDSPOT ve konsol battle royale oyunu Valor yer alıyor.

Büyük franchise fikri mülkiyetlerine odaklanan orta ve uzun vadeli stratejisi kapsamında KRAFTON, kaynaklarını oyunları uzun vadeli, halka açık ürün serilerine dönüştürmeye yoğunlaştırıyor. inZOI, Last Epoch ve MIMESIS, oyun kalitesinde sürekli iyileştirmeler, geliştirilmiş canlı hizmet operasyonları ve çeşitlendirilmiş içerik sunumları aracılığıyla türlerinde lider IP’ler olmayı hedefliyor.

KRAFTON, yeni franchise fikri mülkiyet haklarını güvence altına almak için, anında finansal performans getirisi hedefleyen büyük ölçekli birleşme ve devralma fırsatlarını araştırırken, aynı zamanda yüksek büyüme potansiyeline sahip fikri mülkiyet haklarını güvence altına alarak değeri artırmak amacıyla küçük ve orta ölçekli birleşme ve devralma fırsatlarını da kovalayacak. Şirket ayrıca, yayınlanmaya yakın projeleri olan veya geliştirme yeteneklerini kanıtlamış ekiplerin stratejik öz sermaye yatırımlarını ve ikinci taraf yayıncılığını (2PP) da ilerletiyor.

İlk elden geliştirilen oyunlara gelindiğindeyse yeni işe alınan kreatif lider kadrosu ve seçkin, küçük ölçekli ekiplerin desteğiyle KRAFTON bünyesinde 15 yeni proje geliştiriliyor. KRAFTON, hızlı öğrenme ve ölçeklendirme yaklaşımıyla oyun geliştirme süreçlerini daha da genişletmeyi planlıyor. Bu strateji doğrultusunda, KRAFTON çeşitli türlerde ve platformlarda fikri mülkiyet portföyünü güçlendirirken, Subnautica 2, Palworld Mobile, Dinkum Together ve NO LAW gibi yeni oyunlar piyasaya sürülmeye hazırlanıyor.

Ayrıca KRAFTON, oyun sektöründeki birikmiş uzmanlığını ve varlıklarını kullanarak iş kapsamını genişletmeyi ve temel rekabet gücünü artırmayı planlıyor. Şirket, “AI for Games” (Oyunlar için Yapay Zekâ) girişimi kapsamında, üretim ve canlı hizmet operasyonlarında yapay zekâ ve inovasyonla desteklenen yeni oyun deneyimleri sunmaya odaklanacak. KRAFTON, orta ve uzun vadede, oyun alanındaki yetenek ve teknolojilerini temel alarak, “Game for AI” (Yapay Zekâ için Oyun) girişimi kapsamında fiziksel yapay zekâ gibi yeni alanlara açılma fırsatlarını da değerlendirecek.

Aynı zamanda KRAFTON, oyun sektöründeki sinerjiye dayalı yeni iş alanlarını da keşfetmeye devam ediyor. KRAFTON, ADK ile oyunları ve animasyonları birbirine bağlayarak fikri mülkiyet haklarını en üst düzeye çıkarmayı ve Japon pazarındaki pazarlama verimliliğini artırmayı hedefliyor. Neptune, reklam teknolojisini kullanarak KRAFTON’ın Hindistan’daki etkisini genişletecek ve BGMI gibi temel yayınlardan gelen trafiği kullanarak Hindistan odaklı reklam iş fırsatlarını ortaya çıkaracak.

▲ Tablo: KRAFTON’un 2025 (öncül) konsolide bazda yıllık ve dördüncü çeyrek kazançları (birim: 100 milyon KRW)

KRAFTON, 2025 Yılında 3,3266 Trilyon KRW Yıllık Gelir Elde Etti yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Alper Gökgöz: Ezgi Demirdağ Saydağ’ın stratejik hedeflerimize önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum. 

Atama ile ilgili değerlendirmede bulunan ING Türkiye Genel Müdürü Alper Gökgöz, “Türkiye’nin en sevilen dijital bankası olma hedefimizde ilerlerken operasyon alanındaki dönüşümü stratejik bir öncelik olarak konumluyoruz.  Yapay zekâ modelleri ve robotik çözümler ile müşteri deneyimini daha ileriye taşırken, aynı zamanda verimliliği de artırıyoruz. Bu kapsamda dijitalleşme stratejimizde önemli bir yere sahip olan bu kritik göreve, operasyonel ve dijital dönüşüm alanında birçok başarıya imza atmış değerli bir ismin atanmasından mutluyuz. Uluslararası deneyimi, bilgi birikimi ve dönüşüm odaklı bakış açısıyla Ezgi Demirdağ Saydağ’ın stratejik hedeflerimize önemli katkılar sağlayacağına inanıyorum” diye aktardı.

Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nden lisansını alan Ezgi Demirdağ Saydağ, Columbia Business School’da MBA programını ve Haas Berkeley Business School’da ise değişim programını tamamladı. Profesyonel kariyerine 2007 yılında McKinsey & Company İstanbul ofisinde başlayan Saydağ, son olarak şirket bünyesinde Ortak rolünde görev yapıyordu. Yönetim ve strateji danışmanı kimliği ile öne çıkan Saydağ, Türkiye ve Orta Doğu’da başta finansal hizmetler ve tüketici sektörleri olmak üzere pek çok kurumun dijital ve operasyonel dönüşüm programlarına liderlik etti. Kariyerinin son yıllarında, dijital ekonomi koşullarında sürdürülebilir değer yaratma ve rekabet avantajı sağlama konularında kurumlara rehberlik eden Saydağ; iş gücünün dönüşümü, yapay zekânın organizasyonlar üzerindeki etkisi ve geleceğin operasyonel modelleri konusunda kapsamlı deneyime sahip. Bu doğrultuda, Türkiye ve bölgedeki farklı sektördeki şirketler için stratejik iş gücü planı, operasyonel ve dijital dönüşüm programlarının hazırlanmasına ve uygulanmasına liderlik etti.

Ezgi Demirdağ Saydağ, ING Türkiye Operasyon Genel Müdür Yardımcısı ve İcra Kurulu Üyesi olarak atandı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Türkiye Yapay Zeka İnisiyatifi (TRAI), “Karar Vericiler için 2026 Yapay Zeka Trendleri” raporunu yayımladı. Ocak 2026 tarihli rapor, yapay zekanın artık bir vizyon tartışmasından çok, doğrudan önceliklendirme, yatırım ve yönetişim konusu hâline geldiğini vurguluyor. TRAI, bu çalışmayla kurumlara “hangi teknoloji mümkün?” sorusundan ziyade, “hangi yaklaşım gerçekten anlamlı, sürdürülebilir ve yönetilebilir?” sorusuna odaklanan bir çerçeve sunuyor.

Raporda, yapay zekanın popülerliğine göre değil; iş değeri, risk, ölçeklenebilirlik ve yönetişim kriterlerine göre seçilmiş 12 ana trend başlığı yer alıyor. Bu başlıklar arasında pilottan katma değere geçiş ve ROI disiplini, yapay zeka ajanları ve çoklu ajan mimarileri, alan odaklı modeller, AI-native yazılım geliştirme platformları, kurumsal AI compute stratejileri, gizli ve korumalı yapay zeka yaklaşımları, dijital köken (provenance), önleyici siber güvenlik, egemen yapay zeka ve coğrafi taşınabilirlik, fiziksel yapay zekanın ölçeklenmesi ile eğitimde yapay zekanın normalleşmesi gibi kritik konular öne çıkıyor. Rapor, yapay zekayı hızlı tüketilen bir trend listesi olmaktan çıkarıp, kurumların strateji masasında tekrar tekrar başvurabileceği bir referans doküman olarak konumluyor.

Pilottan katma değere geçiş: Yapay zekada “ROI disiplini” dönemi

Raporda öne çıkan temel başlıklardan biri, yapay zeka projelerinin “deneme” aşamasından çıkıp ölçülebilir iş sonuçları üretme zorunluluğu. Kurumların artık çok sayıda ama etkisi belirsiz projeler yerine, daha az sayıda, ölçeklenebilir ve tekrarlanabilir kullanım senaryolarına yöneldiği vurgulanıyor. Yatırımın geri dönüşü (ROI), yapay zeka projelerinde yönetim kurulları için merkezi bir kriter hâline gelirken, model, veri, altyapı, güvenlik ve değişim yönetimi maliyetlerinin daha görünür olması, bu alanda disiplinli bir yaklaşımı zorunlu kılıyor. Bu çerçevede yapay zeka, yalnızca teknik bir yatırım değil, doğrudan iş değeri üreten stratejik bir araç olarak konumlanıyor.

Ajanlar yükseliyor: Asistandan “dijital ekip arkadaşına”

Raporun en dikkat çekici başlıklarından bir diğeri de yapay zeka ajanlarının geçirdiği dönüşüm. 2026 itibarıyla ajanlar, yalnızca öneri veren araçlar olmaktan çıkıp; görev alan, plan yapan, diğer sistemleri kullanan ve sonuç üreten “dijital ekip arkadaşları” hâline geliyor. Bilet açma, raporlama, veri çekme, e-posta yönetimi ve süreç adımlarını tamamlama gibi işler giderek ajanlar üzerinden yürütülüyor. Bu dönüşümle birlikte insanların rolü de değişiyor; operatörlükten ziyade koçluk ve denetçilik öne çıkıyor.

Raporda ayrıca, karmaşık iş süreçlerinde tek bir “süper ajan” yaklaşımı yerine, uzmanlaşmış ajanların birlikte çalıştığı çoklu ajan mimarilerinin önem kazandığı vurgulanıyor. Bu yapı hem kaliteyi artırıyor hem de güvenlik, izlenebilirlik ve denetim açısından daha sağlam bir zemin oluşturuyor.

Kurumsal AI compute stratejik bir yarış alanına dönüşüyor

Yapay zeka modellerinin çalıştırılması, eğitilmesi ve ajan sistemlerinin ölçeklenmesi için gereken işlem gücü (compute), kurumlar için yeni bir stratejik alan olarak öne çıkıyor. Rapora göre kurumlar, yalnızca “buluttan alırız” yaklaşımıyla yetinmek yerine; kapasite planlaması, maliyet optimizasyonu ve hibrit mimariler üzerine daha bilinçli kararlar almaya başlıyor. Compute artık teknik bir detay değil, yapay zeka yatırımlarının üzerinde yükseldiği temel altyapı unsurlarından biri olarak görülüyor ve doğrudan yönetim gündemine giriyor.

Güven, egemenlik ve mimari yeniden tanımlanıyor

Raporda güvenlik boyutu, yalnızca siber saldırılara karşı koruma olarak değil, aynı zamanda veri, model ve içerik güveni açısından bütüncül biçimde ele alınıyor. Gizli ve korumalı yapay zeka yaklaşımları, hassas veriler üzerinde güvenli biçimde yapay zeka kullanımını mümkün kılarken; dijital köken (provenance) kavramı, içeriklerin nereden geldiğini ve kim tarafından üretildiğini kanıtlamayı giderek zorunlu hâle getiriyor.

Bununla birlikte, yapay zeka altyapılarının hangi ülkede, hangi yargı alanında konumlandığı da mimariyi belirleyen kritik bir faktör olarak öne çıkıyor. Egemen yapay zeka ve “coğrafi taşınabilirlik” yaklaşımı, kurumların regülasyon ve jeopolitik risklere karşı daha esnek ve dayanıklı yapılar kurmasını gerektiriyor.

“Yapay zeka artık bir teknoloji değil, kurumsal strateji alanı”

Raporu değerlendiren TRAI Genel Müdürü Can Sinemli, yapay zekanın geldiği noktayı şu sözlerle özetliyor: “Yapay zeka artık yalnızca bir teknoloji başlığı değil; kurumların rekabet gücünü, dayanıklılığını ve geleceğe hazırlık seviyesini belirleyen temel bir strateji alanı. Bugün asıl farkı yaratan, hangi modeli kullandığınızdan çok, yapay zekayı nasıl yönettiğiniz, nasıl ölçeklediğiniz ve nasıl güvenli hâle getirdiğinizdir. Bu rapor, kurumlara yapay zekayı bir deneme alanı değil, sürdürülebilir ve ölçülebilir bir kurumsal yetkinlik olarak ele almaları için bir yol haritası sunuyor. TRAI’nin “Karar Vericiler için 2026 Yapay Zeka Trendleri” raporu, yapay zekanın artık teknoloji ekiplerinin değil, doğrudan üst yönetimlerin ve karar vericilerin gündeminde yer alması gerektiğini güçlü biçimde ortaya koyuyor.”

Kaynak: (KAHA) Kapsül Haber Ajansı

Yapay Zekada Yatırım, Yönetişim ve Kurumsal Strateji Dönemi Başlıyor yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

İş dünyası, sivil toplum ve fikir dünyası liderleri UGİK’26’da 

Gün boyu sürecek oturumlara ev sahipliği yapacak kongrenin açılış konuşmaları; MÜSİAD Genel Başkanı Burhan Özdemir, Genç MÜSİAD Başkanı Mağsum Usta ve Genç MÜSİAD Girişimcilikten Sorumlu Başkanı Yardımcısı Ömer Faruk Çelik tarafından yapılacak.

Açılış konuşmalarının ardından, günün ilk oturumunda “Süreklilik ve Yenilik” başlığı altında Avrupa ve Afrika’nın en önemli ve stratejik demir-çelik şirketlerinden biri olan Tosyalı Holding’in Yönetim Kurulu Başkanı Fuat Tosyalı yer alacak. Sanayide uzun vadeli vizyon, dönüşüm ve istikrar arasındaki dengenin değerlendirileceği oturumda, gelenekten beslenen ama geleceği odağına alan iş yapma modelleri masaya yatırılacak.

Adem Metan moderatörlüğünde “Kendini Bul” panelinde ise Türkiye Yeşilay Cemiyeti Genel Başkanı Doç. Dr. Mehmet Dinç ile Türk felsefe ve bilim tarihçisi Prof. Dr. İhsan Fazlıoğlu, modern çağda bireyin kendisiyle, değerleriyle ve anlamla kurduğu ilişkiyi psikoloji ve felsefe ekseninde ele alacak.

Kuşaklar arası liderlik ve kurumsal hafıza masaya yatırılıyor

“Geçmişi Kaybetmeden Geleceği Yeniden Yazmak” panelinde; Rauf Ateş moderatörlüğünde, Akfen Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hamdi Akın, Akfen Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili Selim Akın ve Akfen Holding Yönetim Kurulu Üyesi Pelin Akın Özalp, kurumsal hafıza, kuşaklar arası liderlik ve sürdürülebilir yönetim anlayışını deneyimler üzerinden aktaracak.

Dijital ekonomi; girişimcilik ve yatırım ekseninde konuşulacak

Öğleden sonra gerçekleştirlecek “Dijital Ekonomi” başlıklı oturumda, Türkiye, Doğu Avrupa ve Baltik bölgesinde erken aşama teknoloji girişimlerine yaptığı yatırımlarla tanınan girişim sermayesi fonu e2vc Genel Ortağı Enis Hulli ile veri teknolojileri, analitik ve içgörü alanlarında çalışmalarıyla öne çıkan FutureBright Group Kurucu Ortağı Akan Abdula yer alacak. Bu oturum, dijitalleşmenin iş modellerini nasıl dönüştürdüğüne, girişimcilik ve yatırım ekosisteminde öne çıkan yeni dinamiklere ışık tutacak. 

Havacılık ile teknoloji liderleri aynı oturumda buluşuyor

“Liderlerin Ajandası” başlığıyla Türkiye iş dünyasının iki önemli lideri bir araya gelecek. Pegasus Hava Yolları CEO’su Güliz Öztürk ile HPE Türkiye, Balkanlar, Kafkaslar ve Orta Asya Bölgesi Genel Müdürü Güngör Kaymak’ın yer alacağı oturumda, liderlerin değişen küresel ve dijital gündemde stratejik öncelikleri, dönüşüm ajandaları ve gelecek vizyonları ele alınacak. 

Programın dikkat çeken başlıklarından biri olan “Ufkun Ucunda İş Yapmak” oturumunda ise Limak Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ebru Özdemir yer alacak. Özdemir, küresel ölçekte iş yapma pratiklerinden sürdürülebilir büyümeye, yeni pazarlarda değer yaratma stratejilerinden liderlik perspektifine uzanan deneyimlerini katılımcılarla paylaşacak.

Büyük dönüşümler tarihsel perspektiften okunacak

UGİK’26 kapsamında düzenlenecek “Büyük Değişimler Zamanı” başlıklı oturumda, yakın tarih ve askeri strateji alanındaki derin birikimi ve akademik çalışmalarıyla tanınan Milli Savunma Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Erhan Afyoncu, Türkiye’nin akademik ve entelektüel dünyasında önemli çalışmalara imza atan Prof. Dr. Gültekin Yıldız ile bir araya gelecek. Oturumda, tarihsel perspektiften günümüze uzanan büyük dönüşümler, küresel kırılmalar ve bu değişimlerin devletler, toplumlar ve kurumlar üzerindeki etkileri ele alınacak.

Otomobil Sporları Federasyonu Genel Sekreteri Serhan Acar moderatörlüğünde gerçekleşecek “Zinde Kal – Oyunda Kal” başlıklı son oturumda ise, motor sporları alanındaki deneyimi ve liderlik rolleriyle tanınan Türkiye Otomobil Sporları Federasyonu Başkanı Eren Üçlertoprağı yer alacak. Panelde, sporcuların ve motor sporları camiasının performans, zihinsel dayanıklılık ve motivasyon süreçleri, teknik ve stratejik perspektiflerle ele alınacak; yarış dünyasındaki başarıya giden yol, fiziksel ve zihinsel hazırlık bağlamında tartışılacak.

Mağsum Usta: “UGİK’26 genç girişimciler ve liderler için yol haritası sunacak” 

UGİK’26’nın genç girişimcilerin ve liderlerin ihtiyaç duyduğu vizyonu şekillendirecek önemli bir buluşma olacağını vurgulayan Genç MÜSİAD Başkanı Mağsum Usta, “Future:Today” teması hakkında şunları kaydetti: 

“Gelecek, bugüne hızla yaklaştı; artık ‘gelecek’ dediğimiz kavram bugünün ta kendisi. Bu nedenle artık geleceği yalnızca konuşmak değil; bugünden doğru okumak ve yönetmek zorundayız. Yapay zekâ, otomasyon, veri zekâsı ve yeni nesil üretim teknikleri gibi konular artık “yarının konusu” olmaktan çıkmış ve iş dünyasının bugünkü temel dinamikleri hâline gelmiştir. ‘Future: Today’ teması ile katılımcıların, iş dünyasında yaşanan dönüşümü doğru okumalarını, bu dönüşüme uygun stratejiler geliştirmelerini ve küresel ölçekte rekabet edebilecek bir bakış açısı kazanmalarını hedefliyoruz.”

UGİK’in her yıl düzenlendiği hafta boyunca Türkiye gündeminde güçlü bir etki oluşturduğuna dikkat çeken Usta, güçlü konuşmacı profili ve kapsamlı içeriğiyle UGİK 2026’da da bu etkiyi sürdürmeyi hedeflediklerini ifade etti. Dijital ekonomi, uluslararası iş dünyasının güncel başlıkları, Türkiye’den çıkan ilham verici başarı hikâyeleri ve daha birçok konunun UGİK 2026 sahnesinde ele alınacağını belirten Usta, tüm gençleri 10 Şubat’ta kongrede buluşmaya davet etti.

UGİK’26, “Future: Today” temasıyla 10 Şubat’ta İstanbul’da düzenlenecek yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

CEO CH Kim, şirket stratejisini “Franchise IP ve Arttırılmış Değer” temaları altında paylaştı. Bu yıl KRAFTON, ‘Büyük Bir Franchise Fikri Mülkiyeti’ne sahip olmaya yönelik orta ve uzun vadeli planlarını sürdürmeye devam edecek. Kim’in geçtiğimiz yıl açıkladığı gibi, bu strateji üç temel alana odaklanıyor: şirket bünyesinde üretime yapılan yatırımı önemli ölçüde artırmak, yayın hacmini genişletmek ve kaynak tahsisini optimize etmek. Şirketin hedefi, tek tip oyun deneyiminin ötesine geçerek, uzun vadede sürdürülebilir ve tekrarlanabilir bir büyüme sağlamak için türler, içerikler ve hizmet formatları genelinde genişleyerek özgün ve rekabetçi bir Franchise IP’si ortaya koymak.

KRAFTON, geçtiğimiz yıl boyunca şirketteki kreatif liderlerini güçlendirmenin yanı sıra oyun geliştirme ve yayıncılık altyapılarını iyileştirerek Franchise IP üretme çalışmalarının temellerini oluşturdu. Şirket, 2026 yılında, franchise IP’lerine dönüşme potansiyeli taşıyan yeni oyunların geliştirilmesini hızlandırırken, aynı zamanda PUBG IP franchise’ının daha da büyümesini hedefliyor.

CH Kim konuyla ilgili düşüncelerini, “Yeni oyunların geliştirme süreçlerini sürdürürken KRAFTON’un temel oyun faaliyetlerine odaklanmaya devam edeceğiz,” sözleriyle dile getirdi ve ekledi, “PUBG’yi bir içerik platformu olarak büyütüp yeni oyun geliştirme süreçlerimiz ve kreatif liderlerimiz aracılığıyla da PUBG dışında Franchise IP’leri oluşturmaya başlayacağız.”

Hızlı Öğren ve Ölçeklendir Yaklaşımıyla Yeni Bir Franchise Fikri Mülkiyeti Keşfetme

Oyun geliştirme süreçlerini hızlandırmak amacıyla KRAFTON, 2025 yılında 15 yeni ve önemli ismi şirket bünyesine katıp küçük ekiplerle oyun geliştirmeye dayalı yaratıcı liderlik yapısını önemli ölçüde güçlendirdi. Bu yapı, ekiplerin ek kaynak ayırmadan ve başarılı oyunları ölçeklendirmeden önce Erken Erişim veya sınırlı pazar lansmanları gibi hedefli oyun lansmanları aracılığıyla eldeki oyunun potansiyelini hızlı bir şekilde doğrulamasına olanak tanıyor.

KRAFTON’un geliştirme takviminde şu anda 26 oyun projesi yer almakta. Bu oyunlardan aralarında Subnautica 2, Palworld Mobile ve NO LAW’ın da bulunduğu 12 tanesinin, önümüzdeki iki yıl içinde piyasaya sürülmesi hedefleniyor. Her projenin, net bir şekilde tanımlanabilir temel oyuncu kitlesine sahip pazarlarda çıkacak; bu da eş zamanlı tam ölçekli lansmanlar yerine, oyunun uzun vadede potansiyelinin verilere dayalı bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacak.

Hali hazırda küresel çapta başarı göstermiş olan mevcut IP’ler de ölçeklendirme sürecinin bir parçası olacak. Geçtiğimiz yıl Erken Erişim’de piyasaya sürülen inZOI ve Mimesis bir milyon satış rakamını aşarak sadık oyuncu topluluklarına sahip olmayı başardı. KRAFTON, yeni yılda her iki oyunu da stratejik IP’ler olarak değerlendirip bunları uzun vadeli ürün yaşam döngülerine (PLC) sahip franchise IP’lerine dönüştürmeyi planlıyor. Bu adımlar, KRAFTON’ın rüşdünü ispat etmiş oyunlarını daha da güçlendirirken aynı zamanda yeni fikri mülkiyet haklarını da geliştirmeye yönelik yaklaşımını yansıtıyor.

PUBG’nin Bir İçerik Platformu Olarak Uzun Vadeli Büyümesinin Sağlanması

KRAFTON, PUBG IP Franchise’ı ile istikrarlı performansını sürdürmeye devam ediyor ve kültürel iş birlikleri ve uzun vadeli hizmet iyileştirmeleri yoluyla IP’yi genişletiyor. PUBG’nin bir içerik platformu olarak genişlemesi, yeni Franchise IP’lerinin geliştirilmesiyle paralel ilerleyerek, çeşitliliği ortadan kaldırmaktan ziyade güçlendiriyor.

İlk olarak, KRAFTON, PUBG’nin temel silah kullanımı, mekanikleri ve fizik motorundan yararlanan, sandbox odaklı, kullanıcı tarafından oluşturulan içeriklerini genişletmeyi ve oyuncuların kendi içeriklerini oluşturup paylaşabilecekleri bir ekosistem oluşturmayı planlıyor. Ayrıca, mobil ve platformlar arası oyunların hem yerleşik hem de gelişmekte olan küresel pazarlara erişimi genişletmesi hedefleniyor. PUBG: Black Budget ve PUBG: BLINDSPOT gibi yeni oyunlar, PUBG serisinin yeni türlere açılmasını test ederken yeni platform geliştirmelerinin de PUBG’yi büyüme yolunda bir sonraki aşamaya taşıması hedefleniyor.

Yapay Zekâ ile KRAFTON’un Gelecekteki Değerini Oluşturma

KRAFTON, oyun geliştirici kimliğinden uzaklaşmadan, oyun teknolojilerine dayalı potansiyel iş fırsatlarını araştırmaya da devam ediyor. Şirket, 2021’den beri oyun ve oyuncu deneyimini geliştirmek için yapay zekâ teknolojilerini kullanıyor ve CPC’ler (Birlikte Oynanabilir Karakterler) gibi kavramlar üzerinde çalışıyor. KRAFTON, Ekim ayında yapay zekâ odaklı iş akışı otomasyonunu devreye sokmak, zamanını ve kaynaklarını yaratıcı ve yenilikçi gelişime yeniden yatırmak amacıyla yapay zekâ öncelikli bir şirket modeline geçiş yaptıklarını duyurdu.

İleriye dönük olarak KRAFTON, oyun teknolojilerinin fiziksel yapay zekâ ve robotik gibi alanlara nasıl uygulanabileceğini değerlendirmekte. Buradaki ana fikir, oyun oynama ve oyuncu etkileşimi yoluyla toplanan verilerin, sanal dünyaların inşası ve işletilmesiyle birlikte bu alanlarda kullanılabilmesi. Özellikle PUBG gibi gerçek dünya fiziğini hassas bir şekilde uygulayan sanal dünyalardan elde edilen veriler ve simülasyon deneyimleri, gelecekteki ilgili iş fırsatları için bir temel oluşturuyor.

Şirketin zaman içinde biriktirdiği teknoloji ve Ar-Ge uzmanlığıyla doğru orantılı olarak KRAFTON, bir oyun şirketi olarak temel yetilerini genişletecek yeni fırsatları değerlendirmeye devam etmeyi planlıyor.

Krafton, Bu Yıl PUBG Markasını Daha da Büyütmek ve Yeni Bir Franchise Fikri Mülkiyetine Sahip Olmak İçin Oyun Geliştirme Süreçlerine Hız Verecek yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Makroekonomide dengelenme ve öngörülebilirlik öne çıkıyor

2026 Strateji Raporu’na göre; dezenflasyon sürecinin devam etmesiyle birlikte makroekonomik göstergelerde daha dengeli ve öngörülebilir bir yapı öne çıkıyor. Raporda, enflasyonun 2026 yıl sonunda yüzde 23,9 seviyesine gerilemesi, TCMB’nin politika faizini yaklaşık yüzde 30 seviyesine çekmesi ve USD kurunun 52 TL seviyesinde dengelenmesi bekleniyor. Pozitif reel faizlerin ve mali disiplinin desteklediği bu görünümde, finansman koşullarındaki kademeli gevşeme ve öncü göstergelerdeki toparlanma sayesinde büyümenin 2026’da %4,5 seviyesinde dirençli kalacağı öngörülüyor.

Küresel gelişmeler yeni fırsat alanları yaratıyor

Raporda küresel dinamiklerin Türkiye açısından oluşturabileceği fırsat alanlarına da dikkat çekiliyor. ABD dolarındaki görece zayıflama ve Euro’daki değerlenme beklentisinin, hem gelişmekte olan piyasalara sermaye akımlarını destekleyebileceği hem de Avrupa’ya ihracat yapan Türk şirketlerinin rekabetçiliğini artırabileceği belirtiliyor.

“2026, seçici ama fırsatların öne çıktığı bir yatırım yılı olacak”

ÜNLÜ & Co Araştırma Bölümü Başkanı Erol Danış, 2026 Strateji Raporu’na ilişkin yaptığı değerlendirmede; “Strateji Raporumuzu hazırlarken makroekonomik görünümü, küresel dinamikleri ve yatırımcı davranışlarını bütüncül bir çerçevede ele aldık. 2025 yılı, piyasalarda denge arayışının öne çıktığı bir yıl oldu. 2026’ya girerken ise daha öngörülebilir bir makro ortamda temkinli ancak fırsatlara açık bir yatırım zemini görüyoruz. Dezenflasyon süreci ve TL istikrarının güçlenmesiyle birlikte, önümüzdeki dönemde doğru sektör ve şirket seçimi her zamankinden daha belirleyici olacak. Bu nedenle yatırım kararlarının, seçicilik ve uzun vadeli stratejik uyum temelinde şekillendirilmesi gerektiğini düşünüyorum”sözlerini kullandı.

Model portföy ve seçicilik vurgusu

ÜNLÜ & Co’nun 2026 Strateji Raporu kapsamında oluşturulan model portföyde Akbank, Yapı Kredi, BIM, Astor, Sabancı Holding, Koç Holding, Medical Park, Ülker ve Coca-Cola İçecek yer alıyor. Raporda TL’ye duyarlı sektörlerin dezenflasyon süreci ve para politikası çerçevesinde avantajlarını koruduğu belirtilirken, 2026 yılında hisse seçiminin daha zor ve daha kritik hale geleceğine dikkat çekiliyor.

ÜNLÜ & Co 2026 Strateji Raporunu Yayınladı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Araştırma, Türkiye’deki siber güvenlik uzmanlarının %84’ünün “Tasarım Gereği Güvenlik” metodolojisine aşina olduğunu gösteriyor. Güvenliği sistemin inşasından sonra eklenen bir katman değil, en başından itibaren dokusuna işleyen bir temel olarak ele alan bu yaklaşım; havacılık ve uzay gibi güvenliğin sonradan “monte edilemeyeceği”, sistemin doğasında olması gereken yüksek riskli endüstrilerde halihazırda uygulanıyor. Ancak sunduğu avantajlara rağmen, standardizasyon ve maliyet odaklı zorluklar nedeniyle bu yaklaşımın yaygınlaşma hızı henüz istenen seviyede değil.

Siber Güvenlikte Yeni Sınır: Siber Bağışıklık

Tasarım Gereği Güvenlik prensiplerini bir adım öteye taşıyan Siber Bağışıklık, sürekli yama (patch) uygulamalarına veya ek güvenlik katmanlarına ihtiyaç duymadan, saldırılara karşı yapısal olarak direnç gösteren sistemler oluşturmayı hedefliyor. Araştırma, çoğu uzmanın Siber Bağışıklık kavramını bildiğini ancak farklı şekillerde yorumladığını ortaya koyuyor. Türkiye’deki katılımcıların %54’ü bu terimi saldırı altında dahi dirençli kalan “Tasarım Gereği Güvenli” sistemlerle ilişkilendirirken; %58’i bunu siber suçluların erişimini engelleyen teknoloji ve politika önlemlerinin bir kombinasyonu olarak görüyor. %42’lik bir kesim ise kavramı yüksek yetkinliğe sahip siber güvenlik ekipleriyle bağdaştırıyor. Bu veriler, farkındalık yüksek olsa da kavram üzerinde henüz tam bir fikir birliği oluşmadığını gösteriyor.

Proaktif Güvenliğe Artan Talep

Araştırmanın en dikkat çekici bulgularından biri, “yapısal olarak güvenli” sistemlere duyulan iyimserlik. Türkiye’deki katılımcıların %48’i ek bir güvenlik çözümüne ihtiyaç duymadan siber saldırılara göğüs gerebilecek sistemlerin tasarlanmasının mümkün olduğuna veya kesinlikle başarılabileceğine inanıyor. %48’lik bir kesim ise bazı belirsizliklere rağmen bu fikre açık kapı bırakıyor. Zihniyetteki bu değişim, sektördeki genel bir eğilimi yansıtıyor: Geleneksel reaktif güvenlik önlemleri artık tek başına yeterli değil. Yapay zeka destekli tehditlerin ve giderek karmaşıklaşan saldırıların arttığı bir ortamda, kurumların ihlalleri sadece tespit eden değil, daha tasarım aşamasında engelleyen çözümlere ihtiyacı var.

Siber Bağışıklığın Güvenlik Stratejilerine Entegrasyonu

Çalışma; dayanıklılık, uzmanlık ve esnekliğin yeni nesil siber güvenliği tanımlayan temel unsurlar olacağını vurguluyor. Tasarım Gereği Güvenlik bu yolun metodolojisini sunarken; Siber Bağışıklık, dış savunma mekanizmalarına olan bağımlılığı asgari düzeye indiren nihai hedefi temsil ediyor.

KasperskyOS İş Birimi Başkanı Dmitry Lukiyan, konuyla ilgili şunları söylüyor: “Geleceği hedefleyen şirketler için Siber Bağışıklık sadece bir koruma yöntemi değil, aynı zamanda net ticari faydalar sunan bir yaklaşımdır. Sistemler en temelden güvenli inşa edildiğinde; sürekli güncelleme, yama ve ek güvenlik araçlarına duyulan ihtiyaç azalır. Bu da daha az maliyet, BT ekipleri üzerinde daha az yük ve zaman içinde çok daha güçlü, güvenilir bir koruma anlamına gelir.”

Günümüzün tehdit ortamında Siber Bağışıklık, geleneksel güvenlik önlemlerini alt edebilen yapay zeka destekli yeni nesil saldırılara karşı sağlam bir duruş sergiliyor. Güvenlik, sistem mimarisinin dışsal bir eklentisi değil de içsel bir özelliği haline geldiğinde; işletmeler sadece korunmakla kalmıyor, aynı zamanda rekabet avantajı da kazanıyor. Bu proaktif yaklaşım, kritik altyapıları geleceğe hazırlayarak kurumların evrimleşen tehditler karşısında bile güvenle faaliyet göstermelerine olanak tanıyor. Böylece siber güvenlik, savunmacı bir zorunluluktan dijital dönüşümü hızlandıran ve riskleri azaltan stratejik bir fark yaratan unsura dönüşüyor.

Siber güvenlik ekosistemi karmaşıklaştıkça, Siber Bağışıklık hayati bir strateji olarak öne çıkıyor. Bu yaklaşımı bugünden benimseyen kuruluşlar, sadece koruma düzeylerini artırmakla kalmayacak, aynı zamanda değişken dijital dünyada bir adım önde yer alacaklar.

BT Profesyonellerinin Büyük Çoğunluğu “Siber Bağışıklık” Yaklaşımına Sıcak Bakıyor yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Katılımcıların %57’si mevcut jeopolitik ve ekonomik belirsizliğin bir yıldan uzun süreceğine, %24’ü ise bu sürecin üç yıl veya daha fazla devam edeceğine inanıyor. Buna rağmen, CEO’ların farklı alanlardaki küresel duyarlılıklarını 1’den 100’e kadar ölçen CEO Güven Endeksi 83 seviyesinde bulunuyor. Mevcut endeks seviyesi, bir önceki araştırmaya kıyasla 7puan artışı da vurguluyor. Araştırma verilerine göre bu güven artışı; liderlerin belirsizliğe uyum sağlaması, iş modellerini yeniden yapılandırması, değişimi benimsemesi ve daha çevik hale gelerek küresel ekonominin değişken ortamında yeni yollarla başarılı olmayı bulmasıyla açıklanıyor.

CEO’lar değişimi ve dönüşümü benimsiyor

Araştırma sonuçlarına göre, CEO’lar değişimi ve dönüşümü benimsiyor. CEO’ların %52’si önümüzdeki 12 ay içinde portföy dönüşümünü hızlandırmak için yatırımlarını artırmayı planlarken, %39’u ise dönüşüm seviyesini son yıllarla tutarlı bir düzeyde sürdürmeyi hedefliyor. Araştırma, küresel ekonomi yapısının değiştiği konusunda fikir birliği olduğunu ve yerelleşme ile bölgeselleşmenin önemli ölçüde benimsendiğini gösteriyor. Araştırmaya katılan CEO’ların %72’si, şirket faaliyetlerini ve stratejilerini yerel düzeyde konumlandırmayı uzun vadeli stratejik bir dönüşüm olarak görüyor. %63’ü ise bu yaklaşımın bölgesel ölçekte de geçerli olduğunu belirtiyor. Katılımcıların %38’i yerelleşme planlarını şimdiden tamamladıklarını belirtirken, %36’sı ise uygulama sürecinin devam ettiğini ifade ediyor. %21’i bölgeselleşme planlarını tamamladıklarını, %35’i ise uygulamanın ortasında olduklarını belirtiyor. 

Jeopolitik belirsizlik tarafında ise katılımcılar arasında görüşler ayrılıyor: %57’si bunun önümüzdeki 12 ayı aşacağını öngörürken, %24’ü üç yıldan çok daha uzun süreceğini tahmin ediyor. Buna rağmen, yalnızca %19’u belirsizliğin hedeflerini ciddi şekilde aksatacağına inanıyor.

CEO’ların karşılaştıkları zorlukları kabul ederek, bu zorlukların üstesinden gelme konusundaki güvenlerinin de arttığı ortaya koyuluyor. Katılımcıların %79’u, önümüzdeki yıl boyunca enflasyonun önemli bir operasyonel engel olarak kalacağı konusunda hemfikir; %78’i ise tarifelerin de zorluk teşkil edeceğini öngörüyor. Katılımcıların %69’u, siber güvenlik tehditlerinin yenilikçi faaliyetlere duyulan güveni olumsuz etkilediğini belirtiyor. %70’i ise dijital dönüşümün önündeki temel engelin teknolojinin 

kendisi değil, bölgeler arasındaki eksik ve tutarsız düzenlemelerden kaynaklanan zorluklar olduğunu belirtiyor.

Birleşme ve satın almalar güçleniyor, odak stratejik iş birliklerine kayıyor

Katılımcı CEO’ların %48’i, geleneksel birleşme ve satın alma (M&A) işlemlerini gerçekleştirmeyi bekliyor. Organik olmayan büyümenin diğer bir göstergesi olarak, katılımcıların %73’ü ortak girişimler veya stratejik iş birliklerine girmeyi öngörüyor. Bu belirgin artış, şirketlerin, belirsiz piyasa koşullarında büyük satın almalara yönelmek yerine, yenilik ve büyümeyi destekleyen çevik inorganik dönüşüm stratejilerini tercih ettiklerini gösteriyor. 

Öne çıkan bir diğer nokta ise, M&A gerçekleştiren katılımcı CEO’ların %41’inin şirketleri için teknoloji ve fikri mülkiyet (IP)alanlarına odaklanan şirketleri hedeflediği görülüyor. Bu durum, günümüzün rekabetçi ortamında teknolojik inovasyonun kritik rolünü vurguluyor. 

EY -Parthenon Türkiye Bölüm Başkanı Özge Gürsoy Büyükavşar konuyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu:

“Araştırmadan elde edilen veriler, dalgalanmaların risk değil, fırsat olarak görülmesi gerektiği yeni bir liderlik dönemine girildiğini ortaya koyuyor. CEO’lar artık istikrarı beklemek yerine, değişime uyum sağlıyor; çevik, cesur ve yenilikçi adımlar atıyorlar. Dönüşümü benimseyen CEO’ların, önümüzdeki 12 ay için küresel, sektörel veya şirket görünümü hakkında iyimser olma olasılıkları 1,5 ila 2 kat daha fazla olduğu gözlemleniyor. Ayrıca, CEO’lar büyüme stratejilerinde M&A gibi yaklaşımların yanı sıra iş birliklerine, ortak girişimlere ve seçici yatırımlara da odaklanıyorlar. Bunun yanı sıra, yerelleştirme birçok CEO için jeopolitik baskılara karşı kritik bir strateji olarak görülüyor. CEO’lar değişimleri fırsata dönüştürerek geçmişe kıyasla daha fazla dayanıklılık ve güven ortamı oluşturuyorlar.   

EY-Parthenon CEO Görünüm Araştırması yayımlandı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Yeni görevinde Renault Group CEO’su François Provost’a bağlı çalışacak olan Recasens, Liderlik Ekibi’nin de bir üyesi olacak. Recasens’in temel sorumlulukları arasında Renault Group stratejik yol haritasını şekillendirmek, gelecek yılların ürün planlamasını yönlendirmek ve yeni ürün gamının başarısını güvence altına alacak uygulama süreçlerini koordine etmek yer alacak. Josep Maria Recasens, bu atamaya ek olarak mevcut rolünü sürdürerek İber Yarımadası ülkelerinin CEO’su olmaya devam edecek. Ayrıca dönüşüm süreci tamamlanana kadar Ampere’nin CEO’luk görevini de yürütmeyi sürdürecek.

Yeni atama ile ilgili açıklamalarda bulunan Renault Group CEO’su François Provost, “Göreve başladığımdan bu yana, mevcut zorluklara uyum sağlamak için daha basit, daha etkili ve daha hızlı bir organizasyonun uygulanmasına odaklandım. Rotayı belirleyen strateji ile ürün seçimlerini ve program yönelimlerini yönlendiren Ürün ve Planlama birimlerini bir araya getirmek, daha fazla tutarlılık ve çeviklik için önemli bir kaldıraçtır. Josep Maria bu alandan sorumlu olacak ve Guido Haak’ın yerini alacak. Guido Haak’a bağlılığı ve bizimle geçirdiği yıllar için içtenlikle teşekkür ederim. Ampere’nin hedefi, müşterilerimize herkesin erişebileceği yenilikçi elektrik ve yazılım teknolojileri sunma stratejimizin merkezinde yer almaya devam ediyor.”

Yeni görevi ile ilgili değerlendirmede bulunan Josep Maria Recasens ise şunları söyledi: “Bu yeni görevi üstlenmekten çok mutluyum ve Grubun bana gösterdiği güven için minnettarım. Öncelikli hedefim, Ampere’nin başarısını mümkün kılan birkaç ilkeyi tüm organizasyona yaymak olacak. Bu ilkeler; ürüne odaklanan bir yaklaşım, disiplinli bir program yönetimi anlayışı ve yatırımları bütünsel bir perspektifle ele alan bir bakıştan oluşuyor. Liderlik Ekibi’nin desteğiyle, bu temel ilkeleri uyarlayıp hızlandıracak ve uygulayarak yenilenen ürün momentumunu pekiştirecek ve güçlendireceğiz. Bu dinamizmi Renault Group’un stratejisinin merkezine sürdürülebilir bir şekilde yerleştireceğiz.”

Renault Group’un Stratejik Ürün ve Program Yönetimi Direktörü Josep Maria Recasens oldu yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Etkinlik, öğleden sonra üç paralel kolda gerçekleştirilen seminerler, laboratuvar çalışmaları ve bilim atölyeleri ile devam etti. Türetim Ekonomisi Derneğinden Dr. Uygar Özesmi ve Derya Yaşaroğlu yeni ekonomi modellerini ve adil üretim hikayelerini paylaşırken, Prof. Dr. Gökhan Kirkil “İklim Değişikliği ve Düşük Karbon Ekonomisi”, Dr. Burak Şen ise “Temiz Enerji, malzeme, ulaşım” konusunda konuşmalarını gerçekleştirdiler. Ayrıca etkinlikte “Yerkürenin Tahribatı” ve “Barınak” belgeselleri gösterildi. Etkinlik, projenin Kadir Has Üniversitesi Koordinatörü Doç. Dr. Taner Arsan tarafından gerçekleştirilen “Yapay Zekâ ve Derin Öğrenme Uygulamaları” konulu sunumu ile tamamlandı. 

Bilimi Ulaşılabilir Kılan Akdeniz Vizyonu…

MEDNIGHT İtalya, Türkiye, Fransa, Yunanistan, Kıbrıs Rum Kesimi, İspanya ve Tunus’ta yürütülen faaliyetleri kapsıyor. 800’den fazla araştırmacının katıldığı etkinliğin 15.000’in üzerinde ziyaretçiye ulaşması hedefleniyor. Avrupa Komisyonu tarafından, Horizon Europe programı kapsamında Marie Skłodowska-Curie Programı aracılığıyla desteklenen girişim, Avrupa Araştırmacılar Gecesi’nin 20. yılı etkinliklerinin bir parçası olarak hayata geçiyor. Bu yıl kıta genelinde 460’tan fazla şehirde kutlanan etkinlik, bilimi laboratuvarların ötesine taşıyarak sokaklara, hastanelere, plajlara, okullara ve hatta küçük Akdeniz adalarına götürüyor. Çeşitli atölyeler, performanslar, sergilerle etkileşimli etkinliklerden oluşan program her yaş grubuna hitap ediyor. Temelinde, kültürleri ve toplumları deniz aşırı bağlayan bir araştırma vizyonu olan “Akdeniz Bilimi” kavramı yer alan MEDNIGHT, kapsayıcılığı vurgulayarak bilimin bilimsel iletişim olanaklarının kısıtlı olduğu kesimlere ulaşmasını hedefliyor. 

Bilimle Toplumu Buluşturan MEDNIGHT…

Toulouse’da hastanede yatan çocuklar, insan kalbi içerisinde sanal gerçeklik yolculukları deneyimleyerek kardiyovasküler sağlık üzerine etkileşimli bisiklet deneylerine katılıyor.  Montpellier’de 160’tan fazla araştırmacı; çocuklara yönelik bilim oyunları, çevre tartışmaları, kadın sağlığına dair sergiler ve halkın bilim insanlarına doğrudan soru yöneltebileceği “hızlı buluşmalar” dâhil olmak üzere 65 etkinliği hayata geçirdiler.

Almería’da ziyaretçiler, yoğunlaştırılmış güneş enerjisini işleyen modellerle keşfederek, tuzdan arındırılmış suyu kör tadım testleri yapma fırsatı bulurken; ileri teknolojilerin tarım ve sanayide atık suyun dönüşümüne tanık oldular. Madrid’de rehberli turlara açılan CIEMAT laboratuvarlarının yanı sıra Dehesa de la Villa’da büyük bir açık hava bilim şenliği düzenlendi.  Burada aileler araştırmacılarla tanışıp ve ağaçların gölgesinde deneylere katıldılar. Elche, Orihuela, Tabarca ve Alicante’de öğrenciler; nanobilim, kuantum fiziği ve yapay zekâyı uygulamalı atölyeler aracılığıyla keşfederek, bilim ile sanatı buluşturan açık hava tiyatro gösterisini izlediler. Valencia’daki Colomina Sarayı ise sabah 09:30’dan akşam 21:00’e kadar kesintisiz bir programla katılımcılarla araştırmacıları eğlenceli ve samimi bir ortamda buluşturdular.

Messina’da 300’den fazla araştırmacı, üniversite avlusunu 80 etkinlikle donatarak: Mezopotamya yazısını ve sporlarını canlandıran oyunlar ile İtalyan Uzay Ajansı ve Ulusal Astrofizik Enstitüsü’nün uzay araştırmaları sunumlarıyla geniş bir yelpazede faaliyetleri gerçekleştirdiler. Yunan adalarında (Midilli, Limni, Sisam, Sakız, Syros, Rodos) gıda ve mikrobiyoloji atölyeleri, su altı robotik uygulamaları, deprem simülasyonları, gökyüzü gözlemleri ve sürdürülebilirlik üzerine tartışmalar gerçekleştirilerek bilim ve kültürel miras buluşturuldu. İskeçe’de aileler ve öğrenciler; fizik ve kimya deneylerini, etkileşimli robotik ve kodlama çalışmalarını, astronomi atölyelerini kamusal alanlarda ve okullarda deneyimlediler. Lefkoşa’da halk, yiyeceklerdeki küçük moleküllerin bağırsak bakterilerimizle nasıl iletişim kurduğunu interaktif bir mikrobiyom atölyesinde keşfederek, aileler kuru buz ile uygulamalı deneylere katıldılar. Monastır’da ziyaretçiler, iklim değişikliğinin zorluklarını bilimsel deneyler ve küresel ısınma ile okyanus asitlenmesi üzerine tartışmalar aracılığıyla incelediler. 

Mednight konsorsiyumu; Università degli Studi di Messina (Koordinatör), CIEMAT, MUDIC, Marie Curie Mezunlar Derneği, Genopolys, CHU Toulouse, SciCo Greece, Athena RC, SciCo Cyprus, Monastir Bilim Sarayı, EWORA, Kadir Has Üniversitesi, CEU-UCH ve El Caleidoscopio’nun yanı sıra, çok sayıda yerel ve Avrupa ölçekli iş birliği yapan kurumdan oluşmaktadır.

Osmangazi’de Zeka ve Strateji Aynı Masada Buluştu yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Araştırma, ÇSG yatırımlarının; itibarı, dayanıklılığı ve verimliliği artırarak işletmelerin ticari değerini yükselttiğini ortaya koyarken, araştırmaya katılanların %78’i ÇSG’ye yönelik harcamalarını artırmayı hedefliyor.  ÇSG liderleri, ÇSG girişimlerine yapılan yatırımların beklenmedik durumlar karşısında maliyetleri azalttığını (%73), kuruluşlarının ÇSG yaklaşımının operasyonel verimlilikte kayda değer iyileşmeler sağladığını söylüyor (%94). Genel olarak, ÇSG yatırımlarının, işletmelerinin ticari değerini artırmaya katkıda bulunduğunu ifade ediliyor (%81). Araştırma, ÇSG’yi daha geniş kurumsal stratejilerine entegre etmek isteyen kuruluşlar için bir yol haritası sunarken, yapılan yatırımların performans ve dayanıklılıkta nasıl katma değer sağlayacağını ortaya koyuyor. 

ÇSG yatırımı, artırdığı itibar ve operasyonel verimlilik sayesinde ticari değere katkı sağlıyor    

Proaktif ÇSG girişimleri; müşteriler, yatırımcılar ve düzenleyiciler dahil olmak üzere paydaşlar arasında güven inşa ederek müşteri sadakati ve kamu güveni oluşturuyor. Kamu sektöründen katılımcıların %68’i ÇSG performanslarının kuruluşlarının itibarını ve paydaşlar arasındaki güveni artırdığına inanıyor. Ayrıca, özel sektör katılımcılarının %77’si, ÇSG girişimlerine yaklaşımları nedeniyle yatırımcıların işletmelerine daha fazla ilgi gösterdiğini söylüyor. 

 ÇSG’ye yatırımda öncü olan şirketler daha güçlü iş sonuçları elde ediyor 

Stratejik olarak ÇSG’ye yatırım yapan şirketler, reaktif yaklaşımlar benimseyen şirketlere göre daha güçlü iş sonuçları elde ediyor. Bu sonuçlar, stratejik odak ve liderlik, teknoloji, itibar ve operasyonel faydalar gibi alanlarda görülebiliyor. ÇSG yatırımında öncü olan şirketler, çalışan sağlığı ve güvenliğine yönelik girişimlerinin ticari değeri artırmaya katkıda bulunduğunu belirtiyor (%81).

ÇSG, iş dayanıklılığını artırıyor 

Kapsamlı olarak ÇSG programlarına yatırım yapan şirketler, aksaklıklar sırasında çeviklik ve verimliliğin arttığını ve bu sayede, beklenmedik dalgalanmalara daha iyi uyum sağlama yeteneğine sahip olduklarını belirtiyor. Katılımcıların %67’si, işletmelerinin ÇSG girişimlerine yaklaşımının belirsiz zamanlarda çeviklik sağladığını ifade ederken, %12’si son zamanlarda yaşanan zorlu senaryolar karşısında işletmelerindeki kesinti sürelerinin azalmasına fayda sağladığını düşünüyor.

ÇSG’de teknoloji yatırımlarının artması bekleniyor

Dijital araçlar; olası riskleri azaltma, öngörü sağlama ve risk engelleme gibi yetkinlikleri güçlendirerek ÇSG işlevlerinin daha fazla değer oluşturmasını sağlarken, işletmeler; ÇSG platformları, gelişmiş analitik ve yapay zekâ (AI) dahil dijital sistemlere yatırımlarını artırmayı planlıyor. İşletmelerin %75’i, önümüzdeki üç yıl içinde ÇSG dijital sistemlerine yapılan yatırımı artırmayı öngörürken, %71’i ÇSG risklerini azaltmak amacıyla gelişmiş veri analitiği ve yapay zekâya yatırım yapmayı planlıyor. Araştırmaya katılan şirketler, teknolojinin ÇSG uygulamalarındaki zayıf noktaları belirlemelerine yardımcı olabileceği konusunda hemfikirken, dijital ÇSG araçlarını kullanan kuruluşların %81’i, bu araçların potansiyel sorun alanlarını etkili bir şekilde tanımlamalarını ve çözmelerini sağladığını belirtiyor. Buna rağmen, teknolojik araçlar gerçek zamanlı karar alma ve daha iyi risk düşüşü sağlasa da yalnızca %20’si tek bir ÇSG platformuna sahip. Ayrıca, ÇSG teknolojisine yapılan yatırım hâlâ birçok kuruluş için öncelik olarak görülmüyor. Katılımcıların yalnızca %27’si, son bir yılda şirketlerinin önemli üç önceliği arasında bu yatırımı gösteriyor. 

Bütçe kısıtlamaları ÇSG yatırımlarını engelliyor

Bazı şirketler, strateji odaklı ve proaktif ÇSG yatırımlarını, bütçe ve düzenleyici gereklilikler gibi faktörler nedeniyle dengeleme zorluğu yaşıyor. Ayrıca, girişimlerinin etkinliğini destekleyecek ve analiz edecek yeterli teknolojik araçlardan yoksun olduklarını belirtiyor. 

EY Türkiye Şirket Ortağı, İklim Değişikliği ve Sürdürülebilirlik Hizmetleri Lideri Ece Sevin konuyla ilgili şunları belirtti:

“Farklı sektörlerden ve bölgelerden üst düzey yöneticilerin görüşlerini bir araya getiren, EY Küresel Çevre, Sağlık ve Güvenlik 2025 Araştırması, stratejik ÇSG yatırımlarının nasıl bir değer sağlama aracı haline gelebileceğine dair kapsamlı bir bakış sunuyor. İşletmeler, itibarlarını güçlendiren, operasyonel verimlilik ve organizasyonel dayanıklılık sağlayan ÇSG girişimlerine yatırım yaparken; uygulamaların karmaşıklığı ve uyum gereklilikleri nedeniyle çeşitli zorluklarla karşılaşıyor. EY olarak, ÇSG uygulamalarında karşılaşılan zorlukları ele alarak verimlilik ve entegrasyonu teşvik eden, kritik risklere odaklanan kuruma özel tasarlanmış çözümler geliştiriyoruz. İşletmelerin modern ÇSG girişimlerine rehberlik ederek, dönüşümdeki bu zorlukların işletmeler için fırsata dönüştürülmesine katkı sağlıyoruz.  Farklı sektörler, şirketler ve ÇSG liderleriyle uzun yıllar sürdürdüğümüz çalışmalarımız doğrultusunda geliştirdiğimiz çözümler ile işletmelerin ÇSG yatırım ve dönüşüm yolculuklarını çalışan, paydaş, uyum, çevre gibi birçok farklı alanda sürdürülebilir hale getiriyoruz. Strateji, paydaş katılımı, liderlik ve yönetişim başta olmak üzere ihtiyaçlara göre özelleştirilebilen çözümlerimizle değişen dünya ve çalışma hayatının ihtiyaçlarını karşılayarak işletmelerin daha güvenli ve daha dayanıklı bir geleceğe hazırlanmasına destek oluyoruz.” 

EY Küresel Çevre, Sağlık ve Güvenlik 2025 Araştırması Yayımlandı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Son 10 yılda %17 kurumsal bölünme yaşandı

Uzun yıllardır uygulanan kurumsal bölünme işlemleri, son dönemde portföy gözden geçirme stratejisi açısından yeni bir önem kazanmış durumda. Son 10 yıl içinde açıklanan işlemlerin yaklaşık %17’sini temsil eden oranın (30 küresel bölünme) yalnızca 2022 yılında gerçekleşmesi de bu durumu kanıtlar nitelikte. EY-Parthenon (EYP) ve Goldman Sachs, bölünme ve şirket birleşmeleri hakkında kapsamlı içgörüler ve veri analizleri geliştirmek üzere hazırladığı araştırmada portföy şekillendirmede kurumsal bölünmelerin doğru strateji ile nasıl değer oluşturduğunu ele alıyor. Günümüzde büyük bir hızla artan kurumsal bölünme faaliyetlerinin uzun vadede oluşturduğu değeri ortaya koyan araştırma, 2012-2022 yılları arasında gerçekleşen ve piyasa değeri 1 milyar ABD dolarından fazla olan 160’tan fazla küresel işlemin nicel analizinin yanı sıra, şirket ayrılıkları konusunda deneyim sahibi olan önde gelen yöneticilerle yapılan görüşmeleri bir araya getiriyor. 

Sadece maliyet tasarrufu yetersiz kalıyor

Araştırma, 160’tan fazla işlem üzerinde yapılan değerlendirmelere dayanarak, kurumsal ayrılmaların işlem kapanışından sonraki iki yıl içinde ilgili sektör endekslerine göre ortalama %6’lık bir bileşik fazla getiri sağladığını ortaya koyuyor. Bu getirinin bir kısmı, işletmelerin ya hedef olarak alım satım fırsatlarını değerlendirmesinden ya da M&A (birleşme ve satın alma) yoluyla büyümesinden kaynaklanıyor. 

En son EY CEO Görünüm Anketi’ne göre de küresel CEO’ların %48’i önümüzdeki 12 ay içinde aktif olarak bir elden çıkarma, bölünme veya halka arz gerçekleştirmeyi bekliyor. Araştırmada NewCo (yeni kurulan şirket) ve RemainCo (ana şirket) stratejilerine yönelik yol haritaları sunuluyor. Bu kapsamda yöneticilerin %60’ı RemainCo’yu iyileştirmek için sadece maliyetleri ortadan kaldırmaktan daha fazlasını yapmaları gerektiğini söylerken, %56’sı RemainCo’ya sürecin daha erken aşamalarında odaklanmaları gerektiğini belirtiyor.

Başarıya katkıda bulunan faktörler

Rapor ayrıca, şirket bölünmelerinde, değer yaratımının en üst düzeye çıkarılması için operasyonel dönüşümü kolaylaştıran özel bir yönetim odağının ve stratejinin uygulanması gerektiğine vurgu yapıyor. Raporda, sermaye piyasalarına bağımsız erişim ve ayrı bir öz sermaye para birimi oluşturulmasının önemi ele alınıyor. Aynı zamanda şeffaf, net ve odaklı iş modellerine sahip şirket yapılarının oluşturulması ve özkaynak hikayesi hakkında paydaşlarla açık iletişimin de uygulanması tavsiye ediliyor. 

Bölünmeler zaman, şeffaflık ve iş birliği gerektiriyor

Rapoda; kurumsal bölünmelerin, yeni şirketler (NewCo) ve geriye kalan ana şirketin (RemainCo) operasyonlarını yeniden yapılandırmaları için bir katalizör olarak kullanılabileceği belirtiliyor. RemainCo, daha hızlı ama daha az optimal olan “kopyala ve uygula” yaklaşımını benimsemekten ziyade yüksek değerli ve tamamlayıcı küçük dönüşümlere yönelerek büyüme ve brüt marjlar üzerinde etki sağlamaya odaklanabiliyor. NewCo açısından ise, liderlik ekiplerine belirli iş biriminin önceliklerine odaklanma fırsatı sunan kurumsal bölünmeler, ayrışma sürecinin erken aşamalarında açıklanmasıyla yöneticileri gözlemleme (shadowing) imkânı elde edebiliyor. Bu sayede NewCo ekibi, bir şirket yönetme konusunda deneyim kazarak etkili bir şekilde iletişim kurabilecek donanıma sahip olabiliyor. 

Diğer taraftan, raporda kurumsal bölünmelerin genellikle zaman aldığı ve maliyetli olabileceği belirtiliyor. Tamamlanmış işlemler üzerine yapılan araştırmaya göre; duyurudan kapanışa kadar olan süreç ortalama dokuz aydan uzun sürebiliyor. Bu sebeple; şirketlerin, zaman taahhütleri ve maliyetleri dengeli yürütmeleri öneriliyor. Ek olarak raporda, kurumsal bölünme sürecinde belirsizlikler olabileceği için düzenli ve şeffaf iletişimin, programın anlaşılmasını ve inancını oluşturmak için hayati önem arz ettiği vurgulanıyor. Ayrıca, hem NewCo hem de RemainCo tarafında hisse hikayelerini ana paydaşlara iletmenin, yeni kuruluşun halka açık şirket olma yolunda desteklenmesi ve ana şirketin kendini yeniden marka kimliğini konumlandırması noktasında kritik olduğuna dikkat çekiliyor.

EY-Parthenon Türkiye Bölüm Başkanı Özge Gürsoy Büyükavşar, konuyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu: 

“Kurumsal bölünmelerin artık yalnızca bir yeniden yapılandırma aracı değil, şirketlerin stratejik çevikliğini artıran, hissedar değeri yaratan ve portföylerini geleceğe hazırlayan güçlü bir kaldıraç olduğunu söyleyebiliriz.  Bu araştırma, doğru zamanda ve doğru şekilde uygulanan bölünmelerin, karmaşık piyasa koşullarında bile net bir değer artışı sağlayabileceğini ortaya koyuyor. Bu süreçte, liderlik ekiplerinin yeniden yapılanan iş birimlerine odaklanması ve stratejik önceliklerin netleştirilmesi kritik rol oynuyor. Ayrıca, bölünme sürecinin erken aşamalarında yapılan doğru iletişim hem iç paydaşların hem de yatırımcıların güvenini pekiştiriyor. EY-Parthenon olarak, şirketlerin bu süreci yalnızca operasyonel değil, aynı zamanda organizasyonel ve finansal bir dönüşüm fırsatı olarak değerlendirmelerini teşvik ediyoruz. Bölünme sonrası oluşan yeni yapıların, daha yalın ve odaklı iş modelleriyle pazarda rekabet avantajı elde etmesi mümkün olacaktır.”

EY-Parthenon, kurumsal şirket bölünmeleri ve holding satışlarına yönelik değer oluşturma stratejilerini açıkladı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

“İKLİM KRİZİ KAPIMIZDA DEĞİL, HAYATIMIZIN TAM ORTASINDA”

Maltepe Belediye Başkanı Esin Köymen, yapmış olduğu açılış konuşmasında iklim krizinin boyutlarına dikkat çekerek “Bugün burada bir araya gelişimiz dünyamızın karşı karşıya olduğu felaket sebebiyle bir zorunluluk çünkü hepimiz biliyoruz ki; iklim krizi artık kapımızda değil, hayatımızın tam ortasında. Yaşadığımız her sıcaklık dalgası, her sel felaketi, her kuraklık uyarısı yani her çevresel felaket bize geleceğimizi korumak için vakit kaybetmeden harekete geçmemiz gerektiğini söylüyor” ifadelerini kullandı.

“MALTEPE VE İSTANBUL İÇİN ÖRNEK OLACAK BİR YOL HARİTASINI HEP BERABER ÇİZECEĞİZ”

Çalıştayın önemine dikkat çeken Başkan Köymen, “Göreve gelirken de en çok dikkat çektiğimiz başlıklardan birisi çevre konusuydu. Dördüncü kuşak haklar, bir diğer ifade ile sürdürülebilir yaşam hakları arasında yer alan çevre hakkı da yerel yönetimler olarak korumak ve geliştirmek yükümlülüğü altında olduğumuz bir başlıktır. Bu itibarla Maltepe Belediyesi olarak İstanbul Büyükşehir Belediyesi ve iştirakleri ile komşularımızın ve diğer tüm canlıların nitelikli ve sağlıklı bir çevrede yaşayabilmeleri için yoğun bir çalışma içerisindeyiz. Paris İklim Anlaşması ve Barselona Sözleşmesi gibi tarafı olduğumuz, yükümlülükler doğuran uluslararası anlaşmaların gereklerini yerine getirmek, dünyamızı gelecek kuşaklara daha da fazla zarar verdiğimiz bir yer olarak bırakmamak için elimizden geleni yapıyoruz. Çevre konusu yerel yönetimlerin gücünün en az yettiği bir konu, çünkü merkezi hükümetlerin işbirliği ve desteği çok önemli olduğu gibi devletlerin sermaye ile ilişkisi de bu konuda kritik. Sera gazı emisyonu salınımı yapan birçok insan temelli çalışmaları veya endüstriyel faaliyetleri elinde tutan sermaye grupları, devletleri ve yasa koyucuları dahi birçok zaman baskı altına alabilmekte. Biz bu noktada yine de elimizden geleni yapmaya gayret gösteriyoruz ve farkındalığı artırmaya çalışıyoruz. Bu yaklaşımla Maltepe’de, yalnızca bugünü değil, yarını da düşünerek hareket eden bir belediyeyiz. Çocuklarımıza bırakacağımız mirasın yalnızca binalar, yollar ve parklar değil; yaşanabilir, adil, sürdürülebilir ve iklim dostu bir kent olmasını istiyoruz” diye konuştu.

Yerel Strateji, Küresel Etki: SECAP Maltepe’de yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Günümüzün özel sermaye (PE) piyasası; durum tespiti sırasında bilanço değer yaratma fırsatlarını belirlemeye, elde tutma döneminde değer yaratmaya ve çıkışa hazırlık döneminde ise değeri artırmaya daha fazla odaklanılmasını gerektiriyor. EY-Parthenon’un raporuna göre; araştırmaya katılan özel sermaye liderleri, tüm işlemlerin %24’ünde öngörülemeyen risklerin ortaya çıktığını belirtiyor ve bu da ankete katılan özel sermaye fonlarının %73’ünün temel durum taahhütlerinde neden işletme sermayesi iyileştirmeleri gerektiğini ortaya koyuyor. Rapor; özel sermayenin, uzun vadeli sürdürülebilir değer yaratmak için nakit ve likidite ortamında kullanılmayan fırsatları keşfedebilmesine imkân sağladığına dikkat çekiyor. Bu kapsamda işletmelerin, günümüz piyasalarında ihtiyaç duyulan nakit disiplini ve kontrolünü oluşturabilmesi, fazla işletme sermayesinin belirlenerek etkin şekilde kullanılabilmesi ve günümüzün karmaşık risklerini yönetebilmesi için çeşitli formüller sunuluyor. 

EY-Parthenon raporuna göre; portföy şirketleri, yalnızca iki ila dört haftalık operasyonel analiz ile gelirlerinin %5’ine kadar olan sıkışmış nakdi altı ila dokuz ay içinde serbest bırakabiliyor. Bu durum, genel ortakların (GP’lerin) %70’inin likidite ve işletme sermayesi yönetimini en önemli fırsat alanı olarak görmesini açıklıyor. Ancak fonlar, öncelik çatışmaları ve kaynak eksiklikleri gibi nedenlerle bu sıkışmış nakdi tam anlamıyla değerlendiremiyor. EYP araştırması, çoğu şirketin bilançolarında hâlâ önemli miktarda sıkışmış işletme sermayesi taşıdığını ve bunun serbest bırakılabileceğini ortaya koyuyor. Bu, PE piyasasının kendine özgü uygulama ihtiyaçlarını karşılayan, hedefe yönelik ve sektöre özel operasyonel iyileştirmelerle mümkün olabiliyor.

Bunun yanı sıra rapor, nakit ve likidite için keşfedilmemiş fırsatları ortaya çıkarmak adına 3 soruya odaklanılması gerektiğini de vurguluyor:

• Özel sermaye şirketleri, günümüz piyasalarında nakit disiplinini ve kontrolünü nasıl sağlayabilir?
• Fazla işletme sermayesi nasıl belirlenir ve etkili bir şekilde kullanılır?
• Nakit tahminlerini desteklemekle kalmayıp, karmaşık riskleri yönetmek için finans fonksiyonunun kabiliyetlerinden yeterince nasıl yararlanılır?

EY-Parthenon Türkiye Bölüm Başkanı Özge Gürsoy konuyla ilgili şu değerlendirmelerde bulundu: 

“Bilanço yönetimi, özel sermaye yatırımlarında artık doğrudan değer yaratımının merkezinde yer alıyor. Portföy şirketlerinin nakit potansiyelini ortaya çıkarmak, yatırımcılar için hem kısa vadeli likidite hem de uzun vadeli büyüme açısından stratejik bir avantaj sunuyor. Bu yaklaşım da PE fonlarının portföylerinde daha çevik, daha dirençli ve daha değer odaklı bir yapı inşa etmelerine olanak tanıyor. Nakit dönüşümünün yanı sıra, borç ve alacak hesaplarının doğru yönetimi ve finans ekiplerini desteklemek için doğru teknolojiye ve araçlara yatırım yapılması da önemli kriterler arasında yer alıyor.  EY olarak, işletme sermayesi ve likidite stratejilerini yalnızca finansal verimlilik aracı olarak değil, aynı zamanda yatırım döngüsünün her aşamasında rekabet üstünlüğü sağlayan bir kaldıraç olarak görüyoruz. 2025’te daha da güçlü bir şekilde konumlanan PE işlem hacmiyle, durum tespiti, süreç yönetimi ve çıkış hazırlığı konularında işletme sermayesi değerine odaklanarak müşterilerimize uçtan uca destek oluyor; portföy stratejisi için püf noktaları sunan bu çalışmamızla da işletmelerin gelecekte daha başarılı olabilmesi adına bir yol haritası sunuyoruz.” 

EY-Parthenon 2025 Özel Sermaye İşletme Raporu yayımlandı yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Türk ilaç sektörünün 23 yıldır kesintisiz lideri konumundaki Abdi İbrahim, yüksek deneyime sahip kadrosunu güçlendirmeye ve sektörde her geçen gün hız kesmeden büyümeye devam ediyor. 

Burak Levent: Özel Uzmanlık Pazarlama ve Satış Direktörü

Boğaziçi Üniversitesi Makine Mühendisliği bölümünden mezun olan Burak Levent, aynı üniversitede Executive MBA programını da tamamladı. 2000 yılında Bosch’ta iş hayatına başlayan Levent, yedi yıl süreyle ürün ve pazarlama yönetimi alanlarında farklı sorumluluklar üstlendi. 2007 yılında Eczacıbaşı Holding’de Stratejik Planlama Müdürü olarak göreve başlayan Burak Levent, 2010 yılında Eczacıbaşı-Monrol’e geçerek İş Geliştirme ve Proje Müdürü unvanıyla şirketin uluslararası alanda büyümesine ve tesis yatırımlarına liderlik etti.

Burak Levent, 2017-2024 yılları arasında Nobel İlaç’ta iş geliştirme, strateji ve iş mükemmelliği alanlarında üst düzey sorumluluklar üstlendi, ardından Onkoloji, Hematoloji ve Nadir Hastalıklar İş Birimi Müdürü olarak şirketin en kritik terapötik alanlarına yön verdi. 2025 yılında ise Almanya’da kurulan GeneriNobel GmbH’nin Genel Müdürü olarak şirketin Avrupa operasyonlarının merkezi yapılanmasına yön vermiştir.

Burak Levent, Eylül 2025 itibarıyla Abdi İbrahim’de Özel Uzmanlık Pazarlama ve Satış Direktörü olarak görevine başlamış olup, şirketin bu alandaki stratejik büyüme ve yenilikçi pazarlama yaklaşımlarına liderlik edecektir. 

Cem Acarsoy: Uluslararası Pazarlar Strateji ve İş Geliştirme Direktörü

Franklin & Marshall College’da Ekonomi ve Politika eğitiminin ardından Boğaziçi Üniversitesi’nde Executive MBA programını tamamlayan Cem Acarsoy, kariyerine Braun Consulting’de başladı. Ardından Booz Allen Hamilton’da kıdemli danışman olarak görev yaptıktan sonra, IMS Health’te danışmanlık ve müşteri stratejileri projelerinde sorumluluk üstlendi. 

2010 yılında AstraZeneca Türkiye’ye katılan Acarsoy, iş geliştirme ve ticari mükemmeliyet alanlarında farklı yöneticilik rolleri üstlendi; Türkiye’nin yanı sıra Doğu Avrupa bölgesinde de yeni ticari modellerin hayata geçirilmesine liderlik etti. 2017 yılında Sandoz bünyesine katılarak Türkiye ve Orta Doğu’da İş Geliştirme ve Lisanslama Direktörü olarak görev yaptı; ardından portföy ve lansman yönetimi ile ticari mükemmeliyet alanlarında sorumluluk aldı. 2020–2024 yılları arasında Sanovel’de İş Geliştirme ve Pazar Erişim Direktörü olarak çalışan Acarsoy, şirketin büyüme ve uluslararası pazarlara açılım stratejilerini yönetti. 2025 yılında Biofarma’da Strateji ve İş Geliştirme Direktörü olarak görev yaptı.

Cem Acarsoy, Eylül 2025 itibarıyla Abdi İbrahim’de Uluslararası Pazarlar Strateji ve İş Geliştirme Direktörü olarak atanmıştır. Bu görevinde, global deneyimi ve iş geliştirme alanındaki birikimiyle şirketin uluslararası pazarlardaki büyüme stratejilerini destekleyecek ve yeni iş fırsatlarının geliştirilmesine öncülük edecektir.

Esra Erbilgin: Gastro Cerrahi ve Hepatoloji Bölüm Direktörü

Koç Üniversitesi Ekonomi bölümünden mezun olan Esra Erbilgin, kariyerine 2005 yılında Eczacıbaşı-Baxter Hastane Ürünleri’nde adım attı. Ürün ve pazarlama yönetiminde farklı sorumluluklar üstlendikten sonra, 2013’te Eczacıbaşı İlaç Pazarlama’ya geçerek Pazarlama ve Satış ekibine önce Müdür, daha sonra Direktör olarak liderlik etti.

2019–2021 yılları arasında Johnson & Johnson MedTech’te İş Birimi Direktörü olarak görev alan Erbilgin, 2021’den itibaren Haver Farma’da Pazarlama ve Satış Direktörü olarak çalıştı. Bu süreçte pazarlama, satış, satış gücü etkinliği, ihracat, müşteri hizmetleri ve ticari operasyonların yönetiminden sorumlu oldu. Ayrıca Nefroloji, Üroloji, Pediatri, Dermatoloji, Onkoloji, Hematoloji, Gastroenteroloji, Hastane Ürünleri ve Tıbbi Cihazlar alanlarında önemli çalışmalara imza attı.

Eylül 2025 itibarıyla Abdi İbrahim’de Gastro Cerrahi ve Hepatoloji Bölüm Direktörü görevine atanan Esra Erbilgin, kapsamlı sektör deneyimiyle şirketin bu alandaki stratejik hedeflerine yön verecek ve pazarlama süreçlerinde yenilikçi uygulamaların hayata geçirilmesini sağlayacaktır.

Abdi İbrahim’de 3 üst düzey atama yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Nöropazarlama nedir?

Nöropazarlamanın ne olduğunu ve tüketici davranışlarını anlamadaki rolünü açıklayan Dr. Öğr. Üyesi Selami Varol Ülker, “Nöropazarlama dediğimiz disiplin, nörobilim ve pazarlamanın bir araya geldiği, iki yapının stratejilerini kullanarak oluşan bir alan. Bu alanın sosyolojiden antropolojiye ve psikolojiye kadar geniş alt kırılımları da var. Nörobilim tekniklerini pazarlama stratejilerine uyarlayarak, fizyolojik cihazlar neticesinde tüketicilerin uyarıcılara vermiş olduğu yanıtları anlama disiplini diyebiliriz.” dedi.

Kalp ritmi, göz izleme ve yüz mikro ifadelerini takip etme cihazları kullanılıyor

Nöropazarlama araştırmalarında kullanılan yöntemleri sıralayan Dr. Öğr. Üyesi Selami Varol Ülker, “Nöropazarlamanın çok geniş bir çerçevesi oluşmaya başladı. Artık deneklere ya da laboratuvara ihtiyaç duyulmaksızın yapay zekâ metotlarıyla çalışmalar yapılabiliyor. Ama bunun haricinde en çok ve en sık kullanılanlar EEG (beyin dalgaları ölçümü), GSR (deri iletkenliği), kalp ritmi, göz izleme ve yüz mikro ifadelerini takip etme gibi cihazlardır. Bu cihazları entegre olarak kullanabiliyoruz. Bu entegrasyonla birlikte ortaya ‘biyosensör’ dediğimiz yapı çıkıyor.” diye konuştu.

Pazarlama stratejileri nasıl belirleniyor?

Nöropazarlamanın, geleneksel pazarlama yöntemlerinin eksik bıraktığı boşlukları nasıl doldurduğunu anlatan Dr. Öğr. Üyesi Selami Varol Ülker, “Pazarlama stratejilerinde genelde beyana dayalı anket çalışmaları kullanılır. Bu tür çalışmaların fizyolojik altyapısı eksiktir. Nöropazarlama, bir ürünü piyasaya çıkartmadan önce en doğru dizaynın hangisi olduğuna karar vermek, bir renk seçiminin tüketici üzerinde yarattığı etkiyi anlayabilmek ve maliyet hesaplarını yapabilme noktalarında muazzam etkilere sahiptir. Örneğin, bir reklamda ünlü bir ismi kullanmadan önce hedef kitle üzerindeki etkisini öncü testlerle ölçmek, maliyetlerde büyük bir düşüşe sebep olabiliyor. Bunun haricinde reklam sektöründe ya da reklam endüstrisi dediğimiz yapı içerisinde de benzer durumlarla karşılaşıyoruz. Şu an günümüzde influencerların kullanıldığı reklam örnekleri var. Bu tür yatırımları yapmadan önce hedef kitledeki yapıyı algılayabilmek adına öncü testler yapmak bu anlamda maliyet hesaplamalarında büyük bir düşüşe sebep olabiliyor.” ifadesinde bulundu.

Nöropazarlamada etik konusu havada kalmış

Tüketicinin bilinçdışını hedef alması nedeniyle nöropazarlamanın etik boyutunun sıkça sorgulandığını dile getiren Dr. Öğr. Üyesi Selami Varol Ülker, “Nöropazarlamada etik konusu gerçekten daha havada kalan bir yapı. Üzerine çok çalışılmamış. Ancak biz, KVKK kapsamında gönüllü onam formu alarak verileri topluyor ve saklıyoruz. Piyasa çalışmalarında, bu yapıların kontrol edilebilmesi adına ileri vadede bazı mekanizmaların devreye sokulması etik ihlallerin önüne geçebilir. Bizim Üsküdar Üniversitesi’ndeki temel amacımız; tüketicinin manipüle edilmesi değil, mevcut manipülasyonda tüketicinin davranışlarına olan etkilerini görebilmek ve bu anlamda akademik, bilimsel çalışmalar yapmaktır.”

Tüketiciyi bilinçlendirmeye yönelik sosyal projeler oluşturulabilir

Tüketicinin seçim özgürlüğünü korumak adına alınması gereken önlemler konusuna da değinen Dr. Öğr. Üyesi Selami Varol Ülker, “Hepimiz hem üreticiyiz hem tüketiciyiz. Tüketiciyi korumaya yönelik değil ama bilinçlendirmeye yönelik sosyal projeler oluşturularak kitleler bilinçlendirilebilir. Belki ileri vadede Üsküdar Üniversitesi’nde daha halka açık bir çalışma planlayabiliriz. Tüketicinin satın alma davranışının manipüle edilmesi ve hazza bağlı satın almaların neye bağlı olduğunu aktarmak, bu anlamda öncü bir durum teşkil edebilir. Üretim faaliyetleri kapsamını arttırdığı takdirde bununla ilgili tüketicide büyük bir bilinçlenme olacaktır diye düşünüyorum. Artık nöropazarlamayı daha geniş bir çerçevede düşünmemiz gerekiyor. Çünkü bizim yapmış olduğumuz araştırmalardan çok daha hızlı sonuçlar üreten yapay zeka dediğimiz bir durumla karşı karşıyayız. Her gün yeni bir teknik, her gün yeni bir strateji geliştiriliyor.” şeklinde sözlerini tamamladı.

Nöropazarlamada beyin dalgaları da kalp ritmi de kullanılıyor! yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Uluslararası kurumların üst düzey temsilcilerinden oluşan global jüri, bu yıl da Türkiye’den başvuran 121 kurumun insan kaynakları projelerini değerlendirdi. Sadece “yeni” değil,     “yenilikçi” olan ve hayata geçmiş uygulamaların dikkate alındığı değerlendirmede, Kuveyt Türk’ün sektöre kazandırdığı özgün projeler dikkat çekti. Değerlendirme sürecinde, Kuveyt Türk’ün sadece süreçleri iyileştirmeye değil, aynı zamanda insan kaynaklarında inovatif bir dönüşüm ortaya koymaya odaklanan yaklaşımı da öne çıktı.

“Çalışan odaklı yenilikçi uygulamalarımızla sektöre öncülük ediyoruz”

Kuveyt Türk İnsan Kaynakları ve Strateji Genel Müdür Yardımcısı Semih Sel, şu açıklamalarda bulundu: “Bu başarı, insan kaynakları süreçlerimizi sadece yönetmekle kalmayıp dönüştürmeye odaklanan anlayışımızın bir yansıması. Kuveyt Türk olarak, ‘önce insan, önce çalışan’ anlayışıyla çıktığımız bu yolda, çalışan deneyimini iyileştiren ve kuruma katma değer sağlayan yenilikçi uygulamaları ekip ruhuyla geliştiriyoruz. Bilgin AI, İK Datamart projesi, Yolculuğum Performans Sistemi, Çevik Ofis ve Yetkinlik Dönüşüm Projesi gibi projelerimizle kurum içi çalışan odaklı uygulamalarımızla sektöre de ilham veriyoruz. İnovasyonu sadece teknolojiyle değil, organizasyonel kültürle de bütünleştiren bu çalışmalar; hem çalışan bağlılığını artırıyor hem de kurumun geleceğe hazırlanmasını sağlıyor. Bu çalışmaların, Kuveyt Türk’ü Great Place to Work listesinde altı yıl üst üste yer alacak bir kurum haline getirmesi ve şimdi de böyle prestijli bir platformda takdir görmesi bizim için büyük bir gurur ve motivasyon kaynağı.”

Kuveyt Türk İnsan Kaynakları ve Strateji Genel Müdür Yardımcısı Semih Sel, “En Yenilikçi 50 İK Lideri” Listesinde yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

TCMB’nin bu adımları, bir yandan TL’nin cazibesini artırmayı, diğer yandan döviz talebini kontrol altında tutarak rezerv birikimini desteklemeyi amaçlıyor. Ancak bu geçiş süreci, ihracatçılar için yeni bir stratejik pozisyonlanma ihtiyacını da beraberinde getiriyor.

 “İhracatçının stratejisi değişmeli: Net kâra ve sermayeye odaklanma zamanı”

Ege İhracatçı Birlikleri Koordinatör Başkanı Jak Eskinazi, “EİB olarak bu desteğin yıl sonuna kadar uzatılmasının, ihracatçının planlama yapabilmesi ve kur kayıplarını sınırlandırabilmesi açısından önemli olduğuna inanıyoruz. Merkez Bankası’nın attığı adımlar, TL’nin reel olarak değerlenmesini desteklemeyi, döviz kurlarındaki yükselişi sınırlamayı ve rezervleri artırmayı amaçlıyor. Ancak ihracatçılar açısından dengeyi iyi kurmak şart. Dikkat çekici bir unsur ise hem döviz dönüşüm desteği (%3) hem de ihracat gelirlerinin %35’inin MB’ye satış zorunluluğu, sadece 31 Temmuz 2025’e kadar geçerli. Bu kısa süreli uygulamaların planlamayı zorlaştırdığı ortadadır. Ayrıca reel efektif döviz kurunun yüksek kalması bekleniyor. Bu da ihracatçının uluslararası rekabet gücüne katkı sağlamayacak, aksine firmaların kârlılıklarını baskı altına alacaktır. Değerli TL ve yüksek faiz ortamı hâlâ devam ediyor. Bu tablo, üretim ve ihracat yapan firmalar için maliyetlerin yukarı yönlü kalmasına, dolayısıyla fiyat tutturma baskısının artmasına neden oluyor.” dedi.

Başkan Eskinazi, “Sonuç olarak ihracatçının artan maliyetler karşısında net kârlılığına odaklanması, sermaye kârlılığını artıracak stratejiler geliştirmesi, brüt satış yerine operasyonel verimlilik ve sürdürülebilirlik hedeflemesi gerekiyor. Kurda büyük sıçrayışların beklendiği dönem sona erdi. Şirketlerin artık birim maliyetlerini doğru hesaplaması, bütçelerini disiplinli şekilde oluşturması, enflasyonun altında kur artışı beklemesi, kur riskini minimize edecek finansal enstrümanları kullanması, giderleri azaltacak yapısal önlemler alması büyük önem taşıyor. Ayrıca piyasa dinamikleri değişti; artık altı ay kısa vade, bir yıl uzun vade olarak kabul ediliyor. Firmalarımızın bu yeni zaman perspektifiyle hareket etmesi gerekiyor. ABD’ye ihracatta navlun maliyetleri önemli bir engel haline geldi. Bu noktada ABD’ye özel navlun desteği gibi bölgesel teşvikler ihracatçımızın rekabetçiliğini korumak adına mutlaka gündeme alınmalıdır. EİB olarak, bu geçiş sürecinde üyelerimize yol gösterici olmayı sürdüreceğiz.” diye konuştu.

TCMB’den Yeni Düzenlemeler: TL’ye Geçiş ve Finansal İstikrar İçin Adımlar

Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (TCMB), 3 Mayıs 2025 tarihinde, Türk lirasına geçişi teşvik etmek, döviz kurlarındaki oynaklığı azaltmak ve finansal istikrarı güçlendirmek amacıyla yeni makroihtiyati düzenlemeler açıkladı. Alınan kararlar, bankacılık sistemi, mevduat yapısı ve ihracat döviz gelirleriyle ilgili çeşitli alanları kapsıyor.

Açıklanan başlıca düzenlemeler şu şekilde:

• Yabancı para mevduatlarında zorunlu karşılık oranları tüm vadelerde 200 baz puan

artırıldı.

• Döviz cinsi repo işlemlerinde zorunlu karşılık oranı 400 baz puan yükseltildi.

• TL mevduat oranı %60’ın altında olan bankaların, bu oranı her ay en az 0,3 puan

artırmaları beklenecek.

• TL zorunlu karşılıklara uygulanan faiz oranı, TCMB ağırlıklı ortalama fonlama

maliyetinin %84’ünden %86’sına çıkarıldı.

İhracatçılarla ilgili iki temel düzenleme ise şunlardır:

• İhracat bedelinin Merkez Bankası’na satış oranı, %25’ten %35’e yükseltildi ve bu uygulama 31 Temmuz 2025 tarihine kadar geçerli olacak.

• Döviz gelirlerini TL’ye çeviren firmalara verilen dönüşüm desteği oranı, aynı şekilde 31 Temmuz 2025’e kadar geçerli olmak üzere %2’den %3’e çıkarıldı.

İhracatçıya Yeni Strateji Uyarısı: Kurda İstikrar, Kârda Belirsizlik yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

LEAD Network Türkiye Başkanı Neslihan Nigiz Ulak yaptığı açıklamada ‘4 Ocak tarihinde gerçekleşen Olağan Genel Kurulumuz ile 4. Dönem Yönetim ve Denetleme Kurullarımız belirlendi. Bu dönem Kuşak Araştırmacısı, Yazar ve Universum Türkiye Lideri Sevgili Evrim Kuran ve Egon Zehnder Türkiye Kıdemli Ortağı Sevgili Murat Yeşildere de Yönetim Kurulu Danışmanı olarak aramıza katıldılar.

Yeni Yönetim ekibi olarak 2024-2026 dönemi için heyecanla çalışmalarımızı başlattık. Bu çalışmalardan ilki de 4 Mart tarihinde yönetim ve denetim kurulu üyelerimizin katılımı ile gerçekleştirdiğimiz çalıştayımız oldu. Bu çalıştay ile çeşitliliği, eşitliği ve kapsayıcılığı misyonumuzun tam merkezine yerleştiren dinamik bir üç yıllık strateji oluşturduk ve 2024-2026 dönemine ilişkin yol haritamızı belirledik. LEAD Network Europe ile uyumlu bir şekilde entegre olan Türkiye vizyonumuz, küresel ölçekte yankı bulmaya hazırlanıyor. Eş zamanlı olarak kurumsallaşma yönünde de önemli adımlar atarak sürdürülebilir büyüme için birliğimizi güçlendirdik. Yönetim ve organizasyon yapımızı yeniden tasarlayarak, önceliklerimizi ilerletmek için sağlam bir temel oluşturmaya ve kadın liderlerin yükselmesini desteklemeye devam edeceğiz. Her düzeyde 50-50 temsiliyeti elde etmek için dernek olarak yeteneğimize güveniyoruz.’’ dedi.  Sözlerini bitirirken üyeleri Strateji doğrultusunda belirlenen 8 öncelikten kendilerine en uygun olanda gönüllü olmaya davet eden Ulak, ‘’ Yeni dönemde etki alanımızı gönüllü sayımızı da artırarak başarmak arzusundayız dolayısıyla değişimi yaratmak için lütfen gönüllü olun ve bu değişimin aktif destekçisi olun’’ dedi.

Kaynak: (BYZHA) Beyaz Haber Ajansı

LEAD Network Türkiye 2024-2026 Dönemi Strateji Lansmanı gerçekleşti yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Profesyonel kariyerine 1990’da adım atan Justin Whitney, teknoloji alanında faaliyet gösteren kurumlarda; İmalat ve Üretim Şefi, Kıdemli Proje Mühendisi, Ürün Mühendisi, Proses Uygulama Mühendisi ve Uygulama Mühendisi Danışmanlığı gibi pozisyonlarda görev aldı.

2000’de dünyanın en büyük yarı iletken yonga üreticisi olan Intel’de görev almaya başlayan Whitney sırasıyla; Müşteri Ürünleri İş Geliştirme Müdürü, Satış Yöneticisi, Segment Pazarlama ve Dizüstü Bilgisayar Pazarlama Stratejistliği pozisyonlarında başarılı projelere imza attı. Whitney son olarak Intel’de Segment Stratejilerinden Sorumlu Müdür olarak çalışmaktaydı. 

Pazarlama planlarının geliştirilmesi, stratejik yol haritalarının planlanması ve iş geliştirme süreçleri gibi konularda deneyim sahibi olan Justin Whitney, Monster Notebook’un global bir teknoloji lideri haline gelmesi vizyonu paralelinde stratejiler geliştirecek. 

Kaynak: (BYZHA) Beyaz Haber Ajansı

Global Strateji ve İş Geliştirme Direktörlüğü Görevine Justin Whitney Getirildi yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Ayşenur Kökenli Paksoy, 2005 yılında Amerika Birleşik Devletleri’nde Virginia Üniversitesi Mclntire Ticari Bilimler Bölümü’nde Pazarlama ve Yönetim alanlarında lisans eğitimini tamamladı. Paksoy, profesyonel iş hayatına Washington D.C.’de WPP üyesi pazar araştırma firması Penn, Schoen, and Berland Associates’ta başladı. 2007 yılında Türkiye’ye dönerek Nielsen’ın Özel Araştırmalar bölümünde Müşteri Sorumlusu olarak çalıştı.  

Sonrasında ilaç sektörüne geçiş yaparak, sırasıyla Wyeth, Pfizer ve Novartis şirketlerinde edindiği 15 yıllık deneyiminde, kurumsal strateji, iş mükemmeliyeti ve pek çok farklı terapötik alanda pazarlama departmanlarında lokal ve global rollerde görev aldı. Paksoy, Merck Türkiye’ye katılmadan önce Novartis’te Oftalmoloji & Nörobilim Pazarlama Müdürü olarak çalışıyordu. İlaç sektörü deneyiminde birçok ürün lansmanı sürecini başarıyla yöneten Paksoy, hayata geçirdiği öncü projelerle pek çok ödül almıştır. Nisan ayı itibariyle Merck Türkiye Strateji, Operasyon ve İş Mükemmeliyeti Direktörü olarak yeni görevine başlayan Ayşenur Kökenli Paksoy, aynı zamanda Merck Türkiye Yönetim Kurulu üyesi olmuştur.

Kaynak: (BYZHA) Beyaz Haber Ajansı

Merck Türkiye’de Strateji, Operasyon ve İş Mükemmeliyeti Direktörü Ataması yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.

Avrupa’nın en hızlı büyüyen BPO, Teknoloji ve Danışmanlık şirketler grubu Mplus Group bünyesinde hizmet veren Mplus Türkiye; büyüme odaklı yapılanma stratejisi kapsamında üst düzey atamalarını sürdürüyor. 2018 yılından bu yana Mplus Türkiye CFO’su olarak görev yapan Enis Arabacıoğlu, Ocak 2023 itibariyle tüm grubun İcradan Sorumlu Strateji ve Finans Başkan Yardımcısı olarak atandı. 

Arabacıoğlu yeni görevinde; Türkiye ve Avrupa’daki 36 lokasyonda, 58 ülkeden 300 kuruma, 13 bini aşkın çalışanı ile 33 dilde hizmet veren Mplus Group’un finansal ve stratejik hedeflerini geliştirme ve uygulama süreçlerinden sorumlu oldu. Dönüşüm projelerindeki liderlik tecrübesi ve çeşitli sektörlerdeki bilgi birikimi ile, firmanın finans organizasyonunun merkezileştirilmesi ve karlı büyümesinin denetlenmesi aşamalarına liderlik ediyor. Ayrıca, şirketin yeniden yapılanma ve entegrasyon sürecinin denetimi kapsamında Danışma Kurulu Üyesi rolünü üstleniyor. 

Finans sektöründe bugüne kadar birçok başarıya imza atan Enis Arabacıoğlu, Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun oldu. PwC Türkiye ve İngiltere ofislerinde vergi, denetim ve danışmanlık departmanlarında geçirdiği 13 yıllık kariyerinin ardından 4 yılı aşkın bir süre Toksöz Grubu’nda Finans ve Yatırımlar Grup Direktör olarak görev aldı. 

Kaynak: (BYZHA) – Beyaz Haber Ajansı

Mplus Group Strateji ve Finans Başkan Yardımcısı Enis Arabacıoğlu Oldu yazısı ilk önce En Gazete üzerinde ortaya çıktı.